Coaching ou executive therapy: quand faut-il changer de niveau d’accompagnement?

Directions d’entreprise, entrepreneuriat, sport de haut niveau, ces environnements ont en commun une exposition prolongée à l’incertitude, à la complexité et à une pression décisionnelle élevée. Ils mobilisent à la fois des capacités cognitives importantes (on analyse davantage, on anticipe davantage, on arbitre souvent) et des ressources psychiques nécessaires au maintien de la cohérence interne sous contrainte (tolérance à l’ambiguïté, régulation émotionnelle, capacité à soutenir la solitude décisionnelle).

Dans ces contextes, le recours à un accompagnement devient fréquent. Celui-ci s’organise traditionnellement autour de deux approches distinctes, le coaching exécutif et la psychothérapie. Si ces deux registres sont souvent présentés comme alternatifs, voire opposés, cette opposition masque en réalité une différence de niveau d’intervention et, de plus en plus, la nécessité de penser leur articulation.

Le coaching exécutif, un travail sur l’action et la structuration

Le coaching exécutif s’est imposé comme un outil central du développement du leadership. Son efficacité est aujourd’hui bien documentée, notamment dans les méta-analyses de Theeboom et al. (2014) et dans les travaux plus récents de De Haan (2020–2023), qui mettent en évidence des effets significatifs sur la performance, l’auto-efficacité et l’atteinte des objectifs.

Concrètement, le coaching agit à partir de ce qui est accessible au niveau conscient et mobilisable rapidement. Il permet de clarifier une vision, de structurer une prise de décision, d’identifier des leviers d’action, de développer des compétences relationnelles et de travailler sur certains biais cognitifs. Il s’inscrit dans une temporalité relativement courte et orientée vers l’avenir.

Dans des situations où la difficulté relève d’un manque de clarté, d’un besoin d’alignement ou d’un ajustement comportemental, cette approche est non seulement pertinente, mais souvent suffisante.

Une limite structurelle, lorsque la difficulté n’est plus cognitive

Cependant, cette efficacité repose sur une hypothèse implicite, celle que l’individu dispose des ressources internes nécessaires pour mettre en œuvre ce qu’il identifie comme juste.

Or, cette hypothèse ne tient plus dès lors que l’on entre dans des situations où les difficultés sont moins liées à un déficit de stratégie qu’à une altération du fonctionnement interne. Les données récentes en santé mentale au travail éclairent ce point. Selon les analyses de Deloitte (2022), les cadres dirigeants présentent des niveaux élevés de stress chronique, associés à une surcharge cognitive et émotionnelle. Par ailleurs, une étude de Harvard Business Review (2021) indique que plus de 60 % des dirigeants reconnaissent que leur état psychologique affecte directement la qualité de leurs décisions. Sur le plan clinique, ces manifestations prennent des formes variées. On observe une fatigue décisionnelle persistante, une anxiété diffuse, une perte de sens, une rigidification progressive des modes de pensée, ainsi que des difficultés relationnelles récurrentes. Ce tableau, souvent banalisé dans les environnements de haute performance, correspond pourtant à des altérations bien documentées du fonctionnement psychique.

Les travaux de Christina Maslach ont précisément permis de structurer cette compréhension. Le burnout, tel qu’elle le conceptualise, ne se réduit pas à une fatigue passagère. Il s’organise autour de trois dimensions interdépendantes: un épuisement émotionnel, une forme de distanciation ou de cynisme dans la relation aux autres, et une diminution du sentiment d’efficacité personnelle. Ce modèle est particulièrement éclairant dans le cas des dirigeants et des profils à haute responsabilité, chez qui l’épuisement ne se manifeste pas toujours par un retrait visible, mais plutôt par une altération plus insidieuse, à savoir: une prise de décision plus lente ou plus coûteuse, une irritabilité accrue, une difficulté à mobiliser ses ressources habituelles, ou encore une impression de fonctionner “en surface”. Ce que Maslach met également en évidence, et que confirment les recherches plus récentes en psychologie du travail, c’est que le burnout ne relève pas uniquement d’une surcharge quantitative. Il émerge d’un déséquilibre plus complexe entre les exigences et les ressources, mais aussi d’un décalage entre les valeurs de l’individu et la réalité de son environnement. Autrement dit, la perte de sens n’est pas un effet secondaire, elle est au cœur du processus d’épuisement.

À un autre niveau d’analyse, les travaux de Manfred Kets de Vries apportent un éclairage complémentaire en introduisant la dimension psychodynamique du leadership. En s’appuyant sur une lecture issue de la psychanalyse et de la clinique des organisations, il montre que les comportements des dirigeants ne peuvent être compris uniquement à partir de variables conscientes ou rationnelles. Ils sont également traversés par des dynamiques inconscientes: besoins de reconnaissance, angoisses de perte de contrôle, répétitions de schémas relationnels précoces, mécanismes de défense plus ou moins rigides.

Dans cette perspective, certaines difficultés fréquemment observées (incapacité à déléguer, besoin de contrôle excessif, oscillation entre surinvestissement et retrait, tensions relationnelles persistantes) ne relèvent pas simplement d’un manque de compétence ou d’un défaut de méthode. Elles peuvent être comprises comme l’expression de conflits internes non résolus, qui se rejouent dans la sphère professionnelle. Kets de Vries insiste également sur un point essentiel: les environnements de pouvoir ont tendance à renforcer ces dynamiques plutôt qu’à les réguler. Le statut, l’isolement décisionnel, l’absence de feedback authentique créent un contexte dans lequel certaines organisations psychiques peuvent se rigidifier, voire s’exacerber. Ce phénomène contribue à expliquer pourquoi des dirigeants objectivement compétents peuvent se retrouver en difficulté, non pas faute de capacité, mais parce que leur fonctionnement interne devient progressivement moins flexible.

Ce croisement entre burnout et dynamiques inconscientes permet de mieux comprendre pourquoi certaines situations résistent aux approches classiques. Lorsque la fatigue décisionnelle s’installe, lorsque les relations deviennent coûteuses, lorsque le sens se délite, il ne s’agit plus simplement d’optimiser un comportement ou d’ajuster une stratégie. Il s’agit d’intervenir à un niveau plus profond, là où se structurent les modalités mêmes de l’engagement, de la relation et de la décision. C’est précisément à cet endroit que le travail clinique prend tout son sens. Dans ces configurations, la difficulté n’est plus de savoir quoi faire. Elle réside dans l’impossibilité, partielle ou totale, d’accéder aux ressources nécessaires pour le faire. C’est précisément à cet endroit que le coaching atteint une limite structurelle. Non pas par défaut de compétence, mais parce qu’il n’est pas conçu pour intervenir à ce niveau.

La psychothérapie, un travail sur les conditions de possibilité de l’action

La psychothérapie clinique opère un déplacement fondamental. Elle ne s’intéresse pas directement à l’action, mais aux conditions psychologiques qui la rendent possible ou qui l’entravent.

Ce déplacement est majeur. Il implique de travailler sur des dimensions souvent invisibles dans les approches classiques du leadership: la régulation du système nerveux, les traces mnésiques émotionnelles, les schémas cognitifs et affectifs construits précocement, les styles d’attachement, ainsi que les mécanismes de défense.

Les méta-analyses récentes de Cuijpers et al. (2021, 2023) confirment l’efficacité robuste des psychothérapies sur les troubles anxieux et dépressifs, tandis que les travaux de Hofmann et Hayes (2021) introduisent une approche centrée sur les processus fondamentaux du fonctionnement psychique, au-delà des catégories diagnostiques. Dans le contexte des environnements à forte responsabilité, ces dimensions prennent une importance particulière. Elles influencent directement la manière dont un individu perçoit les situations, régule ses émotions, entre en relation et prend des décisions.

Par exemple, une difficulté à déléguer peut être interprétée, dans une lecture strictement managériale, comme un déficit de compétences. Mais elle peut également s’inscrire dans une dynamique de contrôle liée à une insécurité plus profonde. De même, une tendance à la surperformance peut masquer une organisation psychique fondée sur l’exigence interne et la peur de l’échec.

La psychothérapie permet de travailler ces dynamiques en profondeur. Elle introduit également un élément rarement présent dans les environnements professionnels; un espace où la personne n’est pas évaluée sur la base de sa performance. Cet espace, en apparence simple, constitue en réalité une condition essentielle de transformation.

Le paradoxe du coaching dans les profils à haute exigence

Chez les dirigeants et les professionnels fortement engagés, certaines caractéristiques sont fréquemment observées comme la capacité d’analyse élevée, le sens des responsabilités, l’engagement, l’exigence, l’adaptabilité.

Ces caractéristiques sont des facteurs de réussite. Mais elles peuvent également devenir des facteurs de vulnérabilité lorsqu’elles ne sont pas régulées. Le modèle Job Demands–Resources (Demerouti et al., 2001) montre que l’augmentation des exigences sans augmentation des ressources internes conduit à l’épuisement. Dans cette perspective, un accompagnement exclusivement orienté vers l’optimisation peut renforcer un déséquilibre déjà présent. Autrement dit, le coaching peut, dans certains cas, amplifier ce qui est déjà en excès, à savoir le contrôle, l’effort, la mobilisation cognitive. Il améliore la capacité à faire, sans nécessairement restaurer la capacité à être.

C’est ici que se joue ce que l’on pourrait appeler un “plafond invisible”; les mêmes problématiques réapparaissent, malgré les outils mobilisés, car leur origine n’a pas été adressée.

Executive therapy, une articulation émergente

C’est dans cet espace que se développe progressivement une approche encore peu formalisée dans la littérature, mais de plus en plus présente dans la pratique: l’executive therapy. Cette approche ne constitue pas une discipline distincte à ce stade, mais plutôt une articulation entre des champs existants, la psychothérapie clinique, la psychologie du leadership et la compréhension des dynamiques organisationnelles.

Les travaux de Kets de Vries, ceux de Petriglieri sur les “holding environments”, ou encore certaines approches psychodynamiques du leadership, convergent vers une même idée, le fonctionnement du dirigeant ne peut être compris indépendamment de son organisation psychique.

L’executive therapy repose sur cette hypothèse. Elle ne vise pas uniquement à améliorer les performances observables, mais à transformer le rapport du sujet à lui-même, aux autres et au pouvoir. Elle permet notamment de travailler sur des dimensions spécifiques aux environnements de leadership, telles que la solitude décisionnelle, la gestion de l’incertitude, les enjeux de projection et de transfert dans les relations professionnelles, ainsi que les tensions identitaires liées aux rôles occupés.

Dans une perspective plus existentielle, ce travail rejoint également les réflexions de David Whyte, notamment dans le cadre de Invitas, où le leadership est envisagé comme une manière d’habiter sa vie et ses responsabilités, au-delà des seules compétences.

Transformer le fonctionnement plutôt qu’optimiser les comportements

Ce que permet ce type d’approche, ce n’est pas simplement une amélioration des performances, mais un changement de niveau. Le travail ne consiste plus à produire davantage d’efforts, mais à modifier la manière dont ces efforts émergent. Il s’agit de restaurer une capacité de perception fine, de réduire le bruit interne, de sortir de certains automatismes, et de permettre l’émergence de réponses plus ajustées. Les effets observés sont souvent indirects mais profonds: une prise de décision plus claire, une relation au pouvoir plus stable, une créativité renouvelée, une diminution de la charge mentale.

La performance n’est pas abandonnée. Elle cesse d’être construite uniquement sur la tension et l’effort, pour s’appuyer sur une organisation interne plus cohérente.

Conclusion, vers une conception intégrée de la performance

Les recherches contemporaines en psychologie et en sciences du comportement convergent vers une idée centrale: la performance durable ne peut être dissociée de la qualité du fonctionnement psychique.

Dans cette perspective, l’opposition entre coaching et psychothérapie apparaît de plus en plus artificielle. La question pertinente n’est pas de choisir entre les deux, mais d’identifier à quel moment un travail en profondeur devient nécessaire.

L’émergence de pratiques comme l’executive therapy témoigne de ce déplacement. Elle traduit une évolution des besoins dans les environnements de haute responsabilité, où la performance ne peut plus être pensée indépendamment du sujet qui la porte. Peut-être que le véritable enjeu, aujourd’hui, n’est pas seulement d’agir plus efficacement, mais de comprendre à partir de quel état interne nous agissons.

Et c’est sans doute là que commence le travail le plus exigeant.

Nota – Ce que je propose au cabinet en Executive Therapy

Dans mon cabinet, l’Executive Therapy ne se réduit ni à du coaching de performance, ni à un simple espace de verbalisation. Il s’agit d’un accompagnement clinique destiné aux dirigeants, entrepreneurs, managers, professions exposées et profils à forte responsabilité, lorsque les enjeux professionnels ne peuvent plus être pensés uniquement en termes d’objectifs, de compétences ou de stratégie, mais engagent aussi la régulation du stress, la qualité de présence, la fatigue décisionnelle, les schémas relationnels, la perte de sens ou le risque d’épuisement.

Concrètement, ce travail s’appuie sur ce que la recherche récente soutient déjà dans des champs voisins. Les études sur le coaching exécutif montrent une utilité réelle, notamment sur les comportements, l’ajustement du leadership et l’atteinte d’objectifs, mais elles indiquent aussi que ses effets sont plus nets sur les conduites observables que sur les dimensions psychiques plus profondes. Elles soulignent également l’importance décisive de l’alliance de travail, c’est-à-dire de la qualité du lien, de la sécurité relationnelle et de la possibilité de penser avec quelqu’un sans avoir à se défendre ou à performer.

Là où l’Executive Therapy va plus loin, c’est qu’elle intègre cette dimension relationnelle à un cadre psychothérapeutique. Cela signifie qu’au-delà du problème manifeste (surcharge, irritabilité, surcontrôle, impossibilité de déléguer, tensions récurrentes, impression de ne plus “tenir” intérieurement malgré une réussite apparente), le travail porte aussi sur les mécanismes qui entretiennent ces difficultés. Selon les besoins, cela peut passer par de la psychoéducation sur le stress chronique et le burnout, un travail de régulation émotionnelle et physiologique, des techniques de stabilisation, un travail sur les schémas d’exigence ou d’hyperadaptation, une exploration des modes relationnels, ainsi qu’un accompagnement plus approfondi lorsque certaines expériences passées continuent d’influencer la manière de décider, de diriger ou de supporter la pression. Les interventions ciblant les leaders et les professionnels à forte charge de travail montrent précisément que des approches structurées de gestion du stress peuvent améliorer les résultats de santé au travail, tandis que des formats psychologiques multimodaux ont montré des effets favorables sur le sommeil, la diminution du stress et la baisse différée des symptômes anxieux et dépressifs.

Mon approche en Executive Therapy consiste donc à articuler la compréhension du monde professionnel et la profondeur clinique. Elle est nourrie par mon parcours de conseil en management et par ma pratique de psychothérapeute clinicienne. Autrement dit, je ne travaille pas seulement avec ce que la personne ressent; je travaille aussi avec le contexte réel dans lequel elle évolue, ses responsabilités, ses enjeux de pouvoir, sa solitude décisionnelle, sa pression réputationnelle, son exposition au conflit, l’impératif de tenir. L’objectif n’est pas de fabriquer une performance de plus, mais de restaurer les conditions internes pour une action plus claire, plus stable et plus durable.

Les résultats attendus ne se limitent donc pas à une meilleure efficacité apparente. Ils concernent aussi une diminution du bruit mental, une capacité accrue à récupérer, un rapport plus ajusté aux exigences, une prise de décision moins coûteuse sur le plan psychique, une relation plus souple au contrôle, ainsi qu’une créativité et une qualité de présence qui ne reposent plus uniquement sur la tension. Dans cette perspective, la performance n’est pas abandonnée; elle est replacée sur des bases plus saines, plus intégrées et plus soutenables dans le temps.