L’incertitude n’est pas le problème
Apprendre à vivre, décider et avancer sans certitude
L’époque semble saturée d’incertitudes. Conflits internationaux, tensions économiques, transformations technologiques rapides, polarisation politique, inquiétudes climatiques: l’actualité donne le sentiment d’un monde instable, difficile à lire, plus difficile encore à anticiper. Les repères collectifs bougent. Les équilibres que l’on croyait durables se fragilisent. Les trajectoires professionnelles et personnelles, elles aussi, paraissent moins prévisibles qu’autrefois.
À cette incertitude du monde s’ajoute celle, plus intime, de la vie quotidienne. Un message qui reste sans réponse. Un entretien dont on attend l’issue. Une décision qui tarde. Une relation dont on ne sait plus très bien où elle va. Un symptôme médical ambigu. Un projet qui pourrait aboutir… ou non.
Souvent, ce n’est pas seulement l’événement qui éprouve. C’est l’intervalle. Ce moment suspendu où rien n’est encore fixé. Où l’on ne sait pas. Où l’esprit, livré à lui-même, tente de combler le vide, et le fait souvent en imaginant le pire.
Nous parlons volontiers de l’incertitude comme d’un inconfort. Comme un défaut d’information provisoire qu’il faudrait combler au plus vite. Comme d’une anomalie qu’il serait souhaitable de faire disparaître. Mais cette lecture est trop simple.
Nous avons longtemps associé la connaissance à la certitude. Comprendre le monde, pensions-nous, revenait à en réduire progressivement l’imprévisibilité. Mais cette vision s’est révélée insuffisante.
La philosophie avait, sous une autre forme, déjà préparé ce déplacement. Le philosophe Immanuel Kant rappelait que nous n’accédons jamais aux choses telles qu’elles sont en elles-mêmes, mais toujours à travers les formes de notre perception. Nous ne rencontrons pas le monde à nu. Nous rencontrons un monde qui apparaît, traversé par nos propres limites.
Les sciences contemporaines ont confirmé ce constat. À l’échelle la plus fondamentale, le réel n’est pas entièrement déterminé. Il est fait de probabilités, d’interactions et d’équilibres instables. Autrement dit, l’incertitude n’est pas seulement ce qui reste quand nous ne savons pas encore assez. Elle est aussi ce qui accompagne toute expérience humaine du réel. Ce constat est exigeant. Car si l’incertitude n’est pas un accident, mais une composante du monde, alors il ne s’agit plus seulement de l’éliminer. Il faut apprendre à vivre avec elle.
Or, c’est précisément ce que nous avons du mal à faire.
Le psychologue Arie Kruglanski, spécialiste de la motivation et de la prise de décision, a montré à quel point l’esprit humain tolère mal le flou. Face à l’incertitude, nous cherchons à conclure. À simplifier. À trancher. Ce qu’il appelle le besoin de clôture cognitive nous pousse à préférer une réponse imparfaite à l’inconfort du doute.
Dans la vie quotidienne, cela se traduit par des conclusions hâtives, des interprétations rapides, une pensée parfois binaire. À l’échelle collective, cela peut nourrir des formes de rigidité, de polarisation, voire d’autoritarisme.
Comme si, face à l’instabilité, la certitude devenait une promesse de sécurité. Mais cette promesse est en grande partie illusoire. Il arrive que cette tension prenne une forme particulièrement aiguë dans les métiers à responsabilité.
Je pense à un dirigeant que j’ai accompagné. Un profil solide, expérimenté, habitué à décider, à anticiper et à structurer des environnements complexes. Quelqu’un dont la valeur s’était construite, en grande partie, sur sa capacité à maîtriser. Au moment où il vient consulter, son entreprise traverse une période critique. Des décisions stratégiques doivent être prises, mais un élément central lui échappe. Une décision extérieure, indépendante de lui, conditionne l’avenir de son activité.
Il me dit très vite : « Ce que je ne supporte pas, ce n’est pas le risque. C’est de ne pas savoir. »
Ce qui le met en difficulté n’est pas tant la possibilité d’un échec que l’impossibilité de trancher dans un cadre stabilisé. Il est pris dans un entre-deux. Et dans cet espace, ses repères habituels ne fonctionnent plus. Alors il intensifie ce qu’il sait faire. Il cherche davantage d’informations, multiplie les hypothèses et affine des scénarios. Mais plus il tente de réduire l’incertitude, plus celle-ci semble s’étendre. Ce qui se joue dépasse la situation professionnelle. Il se trouve confronté à une limite plus fondamentale: ne pas pouvoir tout maîtriser.
Cette expérience n’est pas propre au monde de l’entreprise. Le médecin et chercheur Paul Han, spécialiste de l’incertitude médicale, décrit ces nuits où, réveillé par un patient inquiet, il devait décider, avec très peu d’informations, s’il fallait envoyer quelqu’un aux urgences ou non. Trop prudent, il mobilisait des ressources inutilement. Trop confiant, il prenait un risque. Dans ces moments-là, il n’y a pas de certitude. Il n’y a que des décisions sous incertitude.
Et pourtant, dans de nombreux univers professionnels, cette réalité reste peu dite. Le journaliste Maggie Jackson, qui travaille sur les enjeux contemporains de l’incertitude, souligne que nous continuons à associer l’incertitude à une faiblesse. Les leaders sont perçus comme plus compétents lorsqu’ils prennent rapidement des décisions, même si ces décisions sont moins justes. Dans la médecine comme dans le management, l’hésitation est souvent dissimulée. Comme si reconnaître ses limites menaçait la légitimité.
Pourtant, l’expérience clinique montre l’inverse. Lorsque Paul Han a commencé à dire à certaines familles qu’il n’existait pas de « bonne réponse » dans des situations médicales critiques, quelque chose s’est transformé. Loin de perdre confiance, les familles se sentaient souvent soulagées. La relation devenait plus honnête, plus humaine, plus soutenante. Ce déplacement est essentiel. L’incertitude, lorsqu’elle est niée, isole. Lorsqu’elle est partagée, elle peut contenir.
Les recherches contemporaines en psychologie confirment cette ambivalence. Toutes les incertitudes ne sont pas de même nature. Il existe une différence entre une situation dont l’issue n’est pas encore déterminée et une situation dont l’issue est déjà fixée mais encore inconnue. Dans le premier cas, l’incertitude peut mobiliser l’action. Elle signale qu’il est encore possible d’influencer le cours des choses. Dans le second, elle attire l’attention. Elle pousse à observer, à comprendre et à affiner ses perceptions.
Même le stress qu’elle génère peut, dans certaines conditions, améliorer l’apprentissage. Le corps s’active, l’attention se resserre, la vigilance augmente. Mais cette dynamique a aussi un revers. L’incertitude peut nous pousser à chercher des réponses de manière compulsive. À vouloir savoir, même lorsque cela ne nous aide pas. À multiplier les vérifications, les scénarios et les anticipations.
Savoir, parfois, ne libère pas. Cela enferme.
Il existe pourtant une autre manière de penser cette expérience.
Le philosophe existentialiste Karl Jaspers, également formé en psychiatrie, a proposé une lecture radicalement différente de l’incertitude. Pour lui, certaines expériences — la perte, la maladie, la culpabilité, la finitude — ne peuvent être ni supprimées ni totalement comprises. Il les appelle des « situations limites ». Elles ne sont pas des anomalies à corriger. Elles sont des révélateurs. Elles montrent que nous ne sommes pas à l’origine de tout ce qui nous arrive. Que nous ne maîtrisons ni les conditions de notre existence, ni la plupart des événements qui nous affectent.
Mais cette limite n’est pas seulement une contrainte. Elle est aussi la condition de possibilité de ce qui compte vraiment : la liberté, l’amour, le sens. C’est précisément ce que l’on observe, parfois, dans le travail thérapeutique.
Dans l’accompagnement du dirigeant évoqué plus tôt, un moment de bascule apparaît lorsqu’il formule : « En fait, il y a une partie que je ne contrôlerai jamais. »
Cette phrase ne résout rien. La situation reste incertaine. Mais elle ouvre un espace.
Ce déplacement ouvre parfois la voie à une forme particulière de confiance. Non, pas la certitude que tout se passera bien. Mais la conviction plus discrète que, quoi qu’il advienne, quelque chose en nous pourra y répondre. Cette confiance ne repose pas sur une vision idéalisée de l’avenir. Elle se construit souvent à partir de l’expérience : reconnaître que, face à des situations que nous pensions insurmontables, nous avons trouvé — parfois imparfaitement — une manière de les traverser.
Dans certaines traditions, on parlerait de foi. Non pas nécessairement au sens religieux, mais comme une confiance fondamentale dans la capacité humaine à rencontrer l’existence telle qu’elle se présente.
Cette confiance ne repose pas sur une vision idéalisée de l’avenir. Elle se construit souvent à partir de l’expérience : reconnaître que, face à des situations que nous pensions insurmontables, nous avons trouvé — parfois imparfaitement — une manière de traverser.
Dans certaines traditions, on parlerait de foi. Non pas nécessairement au sens religieux, mais comme une confiance fondamentale dans la capacité humaine à rencontrer l’existence telle qu’elle se présente.
Nous travaillons alors à distinguer ce qui dépend encore de lui — ses décisions, sa posture, sa manière de tenir ses équipes — et ce qui ne dépend pas de lui. Et surtout, à rester dans cet espace sans chercher immédiatement à le combler. Progressivement, l’angoisse change de nature. Elle ne disparaît pas. Mais elle devient moins envahissante. Il dira plus tard : « Je pensais que ne pas maîtriser allait me fragiliser. En fait, ça m’oblige à être plus juste. »
Guide : comment mieux gérer l’incertitude.
Il arrive aussi que l’incertitude ne mobilise pas, mais qu’elle fige. Certains patients restent suspendus à une décision qu’ils n’arrivent pas à prendre. Ils attendent que les choses deviennent claires, que l’évidence apparaisse. Mais cette clarté n’arrive pas. Et progressivement, toute leur vie s’organise autour de cette attente. Or, dans de nombreuses situations, l’incertitude ne doit pas être levée pour agir. C’est souvent l’action elle-même qui permet de la traverser.
Vivre avec l’incertitude ne consiste pas à la supprimer. Il s’agit plutôt d’apprendre à s’y orienter. Il existe une distinction ancienne, formulée notamment par le philosophe stoïcien Épictète : celle entre ce qui dépend de nous et ce qui ne dépend pas de nous. Cette distinction est plus complexe qu’il n’y paraît. Car, en réalité, les deux sont souvent entremêlés. Une décision dépend de nous, mais ses conséquences non. Une relation dépend en partie de nous, mais jamais entièrement.Apprendre à naviguer dans l’incertitude consiste à reconnaître cette articulation et à déplacer son énergie vers ce qui reste possible à influencer.
La première transformation est souvent cognitive. Toutes les situations incertaines ne se ressemblent pas. Certaines appellent l’action. D’autres nécessitent d’attendre. Apprendre à distinguer ces deux registres permet d’éviter de s’agiter là où rien ne peut être accéléré.
Il est également utile de revisiter ses propres récits. Un échec passé n’est pas une preuve définitive. Il peut être recontextualisé, compris autrement, intégré sans devenir une prédiction.
Une autre inflexion importante consiste à déplacer légèrement le regard. Une situation peut être vécue comme une menace ou comme un défi. Cette différence, subtile en apparence, modifie profondément la mobilisation intérieure. Il devient alors possible de se préparer, d’explorer des options, sans dépendre entièrement d’un seul résultat.
Dans le même temps, il est essentiel de renoncer à l’idée qu’il existerait toujours une « bonne réponse ». Dans de nombreuses situations complexes, il n’y a que des décisions suffisamment justes, prises avec les informations disponibles.
Enfin, une compétence plus rare consiste à ne pas répondre immédiatement à l’incertitude par une recherche compulsive de certitude. Parfois, aucune information supplémentaire ne viendra apaiser. Dans ces moments-là, une autre voie est possible : rester un moment avec ce qui n’est pas encore résolu. Observer les pensées, les anticipations, les sensations, sans chercher immédiatement à conclure. Peu à peu, quelque chose change. L’incertitude ne disparaît pas. Mais elle cesse d’envahir tout l’espace.
Dans un monde qui valorise les réponses rapides et les positions tranchées, apprendre à vivre avec l’incertitude peut sembler contre-intuitif. C’est pourtant une compétence essentielle. Car l’incertitude n’est pas seulement ce qui nous fragilise. Elle est aussi ce qui rend possible l’attention, la décision, la relation, la création. Elle limite notre illusion de contrôle. Mais elle ouvre le champ du possible. Elle est inconfortable, souvent. Mais elle est aussi ce qui empêche la vie de se refermer. L’incertitude n’est pas l’ennemi. Elle est la condition de ce qui peut encore advenir.
